苏州交通工程集团有限公司是由原苏州交通工程集团公司改制成立的有限责任制公司，主要是做高速公路的新建与改建工程、沥青砼、水泥砼路面工程、路基土方工程、大中型桥梁工程和交通安全设施建设工程，具有建设部颁发的国家公路工程项目施工总承包一级资质，通过了ISO9001：2000质量管理体系和OSHMS职业安全健康管理体系认证。

  在不到两年的时间里，由事业单位转向企业的苏州交通工程集团有限公司就迅速地转变了角色，走向市场，参与竞争，他们紧紧围绕“建一流工程，树一流品牌，创一流效益，育一流人才”的企业宗旨，坚持体制创新、管理创新、科学技术创新的原则，充分的发挥技术、装备、人才优势，通过自身的不断努力，使公司总实力得到增强，经营业务蒸蒸日上。公司现下辖有五个专业分(子)公司，一个交通部乙级中心试验室，拥有一支处于同行业一流水平的技术骨干队伍，一批包括ACP4000、2500型沥青拌和机、ABG沥青摊铺机在内的、公路工程配置齐全的大中型机械设备。公司先后参与沪宁高速公路、锡澄高速、淮江高速、苏嘉杭高速、沿江高速以及苏州市绕城高速公路等一大批高速公路的建设施工任务，工程质量合格率达到100%，优良率超过95%，赢得了良好声誉，为苏州地区乃至江苏省的交通基础设施建设作出了巨大的贡献。

  在我国经济体制改革和市场经济的发展过程中，苏州交通工程集团有限公司的发展也曾像众多的生产经营型事业单位一样，经历过不适应的阵痛。然而，苏州交通工程集团有限公司的领导班子并没有被困难吓倒，也没有怨天尤人，他们仔细分析外部的客观环境，认真研究公司面临的新问题，积极思考和探索集团有限公司的发展之路，迅速地转换思想和理念，全方位地调整产业体系，理顺各方面的关系，及时地树立了“以市场为导向，以效益为中心，以科学技术创新为根本”的发展思路，并以新的经营模式进行大胆的探索和实践，使集团公司逐步进入“柳暗花明”境地。到2001年，苏州交通工程集团公司的工程量达到4.75亿元。2002年4月，当江苏省交通厅苏州市人民政府批准公路系统经营事业单位的转制方案后，苏州交通工程集团公司开始了企业的转企改制工作。

  公司领导班子在仔细分析了国内外路桥建设市场的现状和发展形态趋势，认真总结以往取得的经验，确定了以建立和完善一套项目管理法和能充足表现员工价值的运行机制为突破口，着重解决了企业的发展动力问题，进一步调整了集团公司的整体运营结构，在较短的时间内完成了经营机制的转换，使改制后的集团有限公司呈现出蒸蒸日上的良好态势。

  经营机制的成功转换使苏州交通集团有限公司工程建设项目的市场价值得到特别大程度的体现，从而推进了集团有限公司的快速发展。2002年到2003两年里，工程建设任务饱满，在建工程量达到10亿元，2003年中标工程量10.43亿元，全年完成产值比上年增长10.77%。

  苏州交通工程集团有限公司的改革举措，为企业的发展注入了极大了生机和活力。转制一开始，集团有限公司领导班子就把分配制度的改革摆到重要的议事日程上，他们提出了“所有员工的收入要与企业的发展同步增长”的口号。实践中，根据公司的发展状况，公司在建立多层次绩效评价考核体系的基础上，推行了以岗位工资为主体的新型分配制度，并经职代会通过实施。这一方案正确地处理了国家、企业、员工之间的利益关系，以及利益再分配的合理比例，把员工的利益与企业的发展紧紧连在一起，使员工的收入随企业效益的一直上升而相应增长，真正体现出企业的发展代表了广大员工根本利益的经营思路，增强了企业的凝聚力和向心力。

  员工的辛苦并没有白费。如今，职工的收入除按劳分配以外，在企业盈利的情况下还能得到按资分配的年终分红，职工收入水平稳步提高。有一位技术员大学毕业才二年，因工作实绩显著，走上了锡太高速公路三标项目经理的岗位。集团有限公司也借此出台了学历与能力并重、定岗定薪的工资制度等一系列改革措施，为能者创造良好的外部环境，鼓励员工在岗位上成才，营造了人人争先、个个立功的良好氛围。

  苏州交通工程集团有限公司作为一个由苏州公路管理处生产经营型的事业单位转制而成公路工程项目施工企业，其本身的优势和核心竞争能力就在于有门类较全、整体实力强劲的科技队伍，以及他们的持续创造新兴事物的能力，这是苏州交通工程集团有限公司立足于市场、参与激烈竞争的根本所在。因此，公司领导班子把以市场为导向的工程科学技术创新和工艺技术创新体系的建立当作头等大事来抓。

  2003年上半年，沪宁高速公路拓宽工程拉开序幕后，承担先导试验段施工的苏州交通工程集团有限公司随即开展了管桩加固施工路基、EPS新型筑路材料应用等技术创新活动，并在苏嘉杭高速公路5公里软基地上采用改性乳化沥青稀浆封层、沥青含量测定方法等科技项目，均取得了可喜的成果。同时，他们还在进行绕城高速公路箱梁现浇砼外观控制的科技攻关，基本上形成了科学技术创新“应用一批，开发一批，储备一批”的良性发展走势。

  随着我国公路及交通事业的加快速度进行发展，对标线涂料的质量及标线的常规使用的寿命也相应提出了新的要求。环保、无公害的标线涂料已成主道路发展中的重要环节，由此一种新型的道路标线涂料———水性道路标线涂料便应运而生。苏州交通工程集团有限公司充分的发挥科学技术创新潜能，组织工程科学技术人员运用“海外兵团”信息、技术优势，对这种新型涂料技术日夜攻关。2003年6月，他们开发生产的环保型水性涂料，代表了长效、环保、经济的道路标线涂料的发展趋势。这种环保型水性涂料的特殊配方使其对路面和玻璃微珠具有非常好的粘合力，因而具有非常好的耐磨性和耐候性，其寿命在市区为一年半以上，在高速可达到两年以上。水性涂料拥有非常良好的反光效果，昼夜及晴雨天明显优于传统涂料。而且在不同的天气特征情况下，表面干燥时间为2至5分钟，最大限度地减少了标线的环境污染和施工封路时间。该水性涂料气体挥发量少，不含有害溶剂，因此在生产、施工各环节对环境无任何污染。施工时涂料不需加温和稀释，直接喷涂，在原有水性涂料上划线(旧线表面稍加清理)，不需要清除旧线。根据鉴定表明，环保型水性涂料亦可直接对传统热溶标线进行覆盖，集团公司首次在苏州灵天线(灵岩山至天平山)的运用获得了成功。

  科技创新关键是人才。苏州交通工程集团有限公司改制以后，进一步加大了招才引智工作力度，并通过内引外联，加强了对科学技术人才的使用。对内不仅用机制吸引人才、用好人才，努力为人才创造宽松的生活和工作环境，而且用事业、感情培养人才、留住人才，最大限度地利用人才资源促进集团有限公司的科学技术创新。

  通过体制、机制转换，促进集团有限公司科技创新、技术资本运作、自主产业化、最大限度地获取利益回报、完善和强化企业管理功能，是苏州交通工程集团有限公司在发展过程中的历史任务。

  2003年，苏州交通工程集团有限公司完成工程量7.2亿元。在国内，同等规模的单位人员配置一般为700人左右，而苏州交通工程集团有限公司的员工总数仅为350人，人均劳动生产率均达到了先进水平。

  人员和机构的精简得益于董事会对公司、项目部实行的工资总额包干制。这就是说，只要能完成预定的工作任务，用的人越少，每人分到的“蛋糕”就越多。此项制度实施后，极大地调动了全体员工的积极性。机构精简和人员优化均源于公司的内在驱动力，员工的竞争意识和危机意识增强了，工作上的能力和素质得到了全面的提升。

  人才是企业竞争力的核心，“以人为本”的理念已经融入苏州交通工程集团有限公司管理的全过程。一方面，公司以激励和约束机制调度员工的上进心和工作积极性，最大限度地挖掘员工的潜力;另一方面，公司处处为员工考虑，确保其应得利益及合法权益得到切实保障，使员工真切地感受到企业的关怀和温暖。

  激励体现在公司从物质和精神两个层面对员工的关注和回馈。为增强企业的凝聚力，公司积极推行由员工参与实施科学技术创新等激发鼓励措施，给予员工技术股、岗位股，构筑企业与员工的共同利益板块，以实现社会、企业与个人的“多赢”局面。与此同时，公司还格外的重视员工的职业规划与个人发展，将员工的切身利益与企业长远发展前途紧密地联系起来。公司领导层打破改制前论资排辈、惟学历的惯例，实行“能者上，庸者下”和“能进能出”的用人机制，大胆选拔才能出众、业绩突出的优秀人才。同时，考虑到为骨干人才提供更大的发展空间，公司成立了独具特色的专业技术人员工资序列，使那些有专业特长的员工能够以此找到自身发展的途径。

  约束则主要以严格的岗位目标责任制和绩效考核为手段。董事会对管理层实行年度经营目标考核，将员工工资总额、管理层收入与经营指标的完成情况紧密挂钩。公司又将考核指标层层分解到各处室、项目经理部，对全体员工实行严格的月度量化考核和年度绩效考核，考核结果直接影响到个人的收入与任用。而在日常工作中，公司实行目标管理，本着效率优先的原则，尽可能为员工创造自主工作、实现自身价值的空间。这种机制有效地激发了员工的工作热情和责任心，正因为这种内因驱动，苏州交通工程集团有限公司改制仅两年，使企业出现了跨越式的发展。

  苏州交通工程集团有限公司的劳资关系不仅建立在经济契约上，而具有坚固的心理契约作保障。改制后，公司除了为员工购买最基本的养老、医疗等各种保险外，还加大住房公积金、安全保障投入，提升员工福利，全方位关心员工生活以及退休后的生活品质。这些措施在企业与员工之间维系起一条感情的纽带，形成了良性联动的大好局面。

  体制、机制顺利转换，给苏州交通工程集团有限公司注入了动力，为了持续发展，公司实施投资多元化，出资成立了新的三新沥青路面有限公司，并投入3000万元更新装配，购置土地150亩，组建成立混凝土预制场，添置沥青砼拌和楼，这些扩大再生产的举措将使整个公司的明天更加灿烂。

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